Ценность университетской культуры. Интервью Владимира Шевченко журналу «Эксперт»

24
января
2022

Ректор МИФИ Владимир Шевченко — о своем видении развития университета, его связях с атомной отраслью, изменениях образовательного процесса и о ценности понимания, которую не заменит никакой искусственный интеллект.

Национальный исследовательский ядерный университет МИФИ, безусловно, принадлежит к элите российского высшего естественно-научного и инженерного образования. С 30 декабря 2021 года ректором этого университета сроком на пять лет назначен известный ученый-физик, доктор физико-математических наук Владимир Шевченко, который исполнял обязанности ректора с июля.

В 1994‒2010 годах Владимир Шевченко, сам выпускник МИФИ, работал в Институте теоретической и экспериментальной физики (ИТЭФ), где прошел путь от аспиранта до заместителя директора. С 2008 года он член коллаборации LHCb на Большом адронном коллайдере в Европейской организации по ядерным исследованиям (ЦЕРН) в Женеве. В 2010‒2021 годах работал на различных должностях в блоке руководства фундаментальными исследованиями в Национальном исследовательском центре «Курчатовский институт». В 2014‒2019 годах возглавлял Научно-координационный комитет НИЦ «Курчатовский институт» по сотрудничеству Российской Федерации с ЦЕРН.

Мы встретились с Владимиром Игоревичем, чтобы узнать о его взглядах на будущее прославленного университета. Но начали с вопроса, почему он решил перейти в МИФИ. Ведь организацией учебного процесса Шевченко вроде бы раньше никогда не занимался.

 

Разговоры о том, что есть некоторый круг людей, которые обсуждаются на пост следующего ректора МИФИ, начались не вчера и даже не год назад. Наверняка там были достойные кандидаты, и вряд ли мне этично комментировать, почему это предложение было сделано именно мне, а не кому-то другому. Но когда такое предложение поступило, я счел для себя невозможным отказаться. Во-первых, потому что это моя альма-матер и для меня это вообще такая лично окрашенная история, а, во-вторых, потому что я довольно долго и в разных ситуациях, фактически все время своей карьеры был связан с университетами. Я два года был постдоком в Утрехтском университете, работал в университетах Гейдельберга и Пизы, много лет преподавал в МФТИ, работал со студентами МИФИ, МИСиС, ДВФУ, других российских вузов. В этом смысле я довольно хорошо представляю, как все это устроено снизу, так сказать, от доски, хотя у меня, действительно, имеется очевидный дефицит компетенций в том, что касается организации образовательного процесса с административного верха. Этот дефицит мне предстоит быстро ликвидировать. Поэтому, если говорить по сути дела, с университетской средой я хорошо знаком.

 

Позиционирование университета

— Какие цели и задачи вы сформулировали для себя как для ректора на ближайшее время и на перспективу?

Один из важнейших вопросов здесь — позиционирование университета в образовательном пространстве, как российском, так и глобальном. Прежде всего, те абитуриенты, которые пришли к нам, в НИЯУ МИФИ, на первый курс ни в чем не уступают своим ровесникам, которые в эти же дни начали обучение в лучших университетах мира.  Наши абитуриенты — это наше важнейшее преимущество, самый главный, стратегический актив.

Другая сторона — наше позиционирование в мировом научно-образовательном ландшафте. Мы очень тесно включены в международные научно-образовательные связи, и у нас есть большой опыт работы в различных международных сообществах. А третья сторона нашего позиционирования — это наше взаимодействие с ключевыми партнерами на территории России: прежде всего это Национальный исследовательский центр «Курчатовский институт» и госкорпорация «Росатом», а также ряд других уважаемых организаций и коммерческих компаний. Помимо московской площадки у нас есть еще сеть из пятнадцати филиалов, работающих в городах присутствия «Росатома», в том числе в закрытых городах ядерно-оружейного комплекса.

Такая диалектика глобального научного присутствия и, с другой стороны, работ по обеспечению стратегической национальной безопасности и составляет миссию МИФИ. И я настроен на то, чтобы укреплять и развивать именно это, на первый взгляд противоречивое единство, поскольку я глубоко убежден, что только глобальное научно-технологическое лидерство является надежным залогом стратегической национальной безопасности.

— И организация учебного процесса проистекает из этого понимания?

— Конечно, для этого нам абсолютно необходимо очень внимательно посмотреть, насколько наша учебная программа соответствует уровню наших абитуриентов и уровню научных задач, стоящих перед университетом. И здесь есть многое, над чем надо работать.

— То есть вы считаете, что уровень учебных программ требует доработки...

— Да, но не потому, что кто-то из моих предшественников что-то не так сделал, а потому, что современное образовательное пространство очень динамично: меняются запросы абитуриентов, меняются запросы рынка труда, меняются образовательные технологии. Избитое, но от этого не менее точное сравнение образования с ездой на велосипеде: вы либо движетесь, либо падаете, стоять на месте нельзя.

— А как вы относитесь к рейтингам университетов, которые, прямо скажем, отводят российским университетам не самые лучшие позиции?

— Я бы так сказал: я отношусь к рейтингам спокойно. Это инструмент, и, как всякий инструмент, если его использовать бездумно, он приносит вред. И мы, к сожалению, знаем такие примеры и в российской, и в зарубежной истории, когда в погоне за рейтингами серьезно страдало содержание. Это происходит тогда, когда инструмент, предназначенный для измерения одного из множества параметров сложной системы, в том числе такой, какой является университет, начинает использоваться для непосредственного управления этой системой в целом. То есть на рейтинги надо смотреть, но не надо делать из них фетиш. Хотя каждому университету полезно понимать, чем обусловлена его позиция в том или ином рейтинге и, что даже более информативно, ее динамика.

В нашем случае история понятна. Если мы возьмем общие рейтинги, мы будем в мировом топ-300, но это неудивительно, потому что мы не классический университет, у нас нет гуманитарного крыла, мы все-таки исторически технический университет. Если мы возьмем более узкий рейтинг «Физика и астрономия», мы будем в мировом топ-100, и это уже, так сказать, лучше. А если мы еще сузим область до «Ядерного образования», то мы будем в мировом топ-10, если не в топ-5. И наша стратегия заключается, безусловно, в сохранении и укреплении лидерства в области ядерного образования, что, конечно, неразрывно связано с мировым лидерством госкорпорации «Росатом». Но мы также стремимся к диверсификации направлений нашей научной и образовательной деятельности и попытаемся занять те ниши, в которых, как нам кажется, можем претендовать на вхождение в мировую элиту. У нас есть такие наметки, и мы будем это делать.

 

Корни и истоки

— МИФИ, пожалуй, последний или один из последних российских вузов, который сохраняет отраслевую привязку, присущую в свое время вообще практически всем техническим вузам Советского Союза. Это не мешает его развитию?

— Нашу отраслевую привязку надо правильно понимать. Действительно, из стен МИФИ вышли десятки блестящих ученых-атомщиков и целых три российских атомных министра. И сейчас тридцать процентов приходящих на работу в российскую атомную отрасль молодых специалистов — это выпускники нашего университета и его филиалов. Но совершенно неправильно воспринимать нас как отраслевой вуз, как вуз, ориентированный на одного работодателя. Наши выпускники работают в самых разных направлениях и в самых разных исследовательских секторах. Партнерство с «Росатомом» для нас, конечно, исторически очень важно, и мы чрезвычайно серьезно к нему относимся, в том числе с точки зрения образовательных и научных задач, стоящих перед атомной отраслью, которые, как нам кажется, на должном уровне качества можем решить только мы. Мы благодарны госкорпорации за системную поддержку университета в рамках его программы развития. Но помимо слова «ядерный» в нашем названии неслучайны и слова «национальный исследовательский». И мы, как, кстати, и «Росатом», действуем в глобальной повестке, в том числе активно развивая направления исследований за пределами традиционной ядерной тематики.

Мы воспринимаем наш атомный отраслевой корень не как какое-то ограничение, а как очень важный залог нашего высокого мирового позиционирования в том, что касается ряда уникальных компетенций, которые есть у нас и которых нет у большинства других вузов мира. Например, в том, что касается физики детекторов, физики нейтрино, физики ускорителей, мы фактически единственный университет России, который имеет серьезные компетенции и инструментальную базу в этих областях. И в этом смысле мы хотим считать, что наши успехи — это успехи атомной отрасли в широком смысле, а успехи атомной отрасли — наши успехи, это такая типичная win-win история.

— А какими вы видите отношения между МИФИ, «Росатомом» и Курчатовском институтом?

Мы вышли все из одного корня — из возглавлявшейся Игорем Васильевичем Курчатовым легендарной Лаборатории № 2 и развивались в каком-то смысле параллельно. Первое главное управление при Совете народных комиссаров стало Минсредмашем, а затем «Росатомом», сама Лаборатория № 2 стала Институтом атомной энергии, а потом НИЦ «Курчатовский институт», мы начинались как Московский механический институт боеприпасов, вошли в историю под брендом МИФИ, сейчас мы Национальный исследовательский ядерный университет. Эта триада атомной науки, образования и производства, объективно, как говорится, для пользы дела, предполагает как тесное взаимодействие, так и необходимую обособленность. Важно подчеркнуть, что Курчатовский институт занимается далеко не только задачами атомной науки, мы готовим кадры не только для «Росатома», а «Росатом» кроме своей традиционной тематики ведет активную деятельность по развитию неядерных бизнесов.

Каждый в этой атомной «русской тройке» исходит, с одной стороны, из логики сохранения преимуществ в своей корневой ядерной сфере и, с другой стороны, стремится к диверсификации в тех направлениях, которые считает для себя интересными. В нашем случае, как я уже сказал, это пять стратегических проектов, из которых, вообще говоря, три прямого отношения к ядерной физике не имеют.

 

Приоритеты и проекты

— Что вы вкладываете в понятие «исследовательский университет» и как вам видится развитие этой стороны его деятельности?

— Я убежден, что исследования в современном университете и образовательная деятельность должны быть неразрывно связаны. При этом я считаю, что исследовательская повестка университета в идеале должна иметь известную долю автономности. То есть понятно, что любой университет встроен в глобальную сеть, у него есть внешние партнеры, есть некоторые приоритетные направления развития, но я уверен, что сила университета состоит в том числе в том, что он дает возможность, площадку для работ по каким-то не мейнстримным направлениям, по темам, которые не кажутся интересными никому, кроме тех, кто ими занимается. Я противник разделения ресурсов между приоритетным и неприоритетным в соотношении 100:0. По-моему, 80:20 гораздо правильнее, и мы знаем много примеров из истории, когда именно из них, этих 20 процентов, которые в данный момент кажутся малозначимыми или неактуальными, произрастали огромные истории, которые меняли мир. Коммерческая компания, как правило, не может себе этого позволить, потому что находится в достаточно жестких в этом смысле рамках, а университет — это очень правильное место, на мой взгляд, именно для того, чтобы привлекать людей, которые готовы пробовать какие-то безумные вещи в хорошем смысле слова.

Конечно, этот процесс должен быть управляемым, университет не богадельня и не сборище фриков, но здесь связка с образованием неизбежно приводит эту ситуацию в здоровое состояние: ведь в идеале одни и те же профессора и ведут исследования, и работают со студентами. Конечно, это не надо понимать в том смысле, что расстановка приоритетов не важна. Очень важна, и наши мы сформулировали в рамках программы «Приоритет 2030», хотя, конечно, этими направлениями вся деятельность университета не исчерпывается.

— Может быть, вы назовете их?

— Первый приоритет — это то, что мы называем «релятивистская квантовая инженерия». Это «наука высших достижений», все, что касается работ на переднем крае физики фундаментальных свойств материи, как на наших собственных установках, так и на других крупных установках в России и за рубежом. В технологическом смысле речь идет об управлении не просто квантовыми, но быстро движущимися, то есть релятивистскими, объектами. Второй приоритет — ядерные энерготехнологии нового поколения, прежде всего проблематика замкнутого топливного цикла, а также лазерного термояда. Это, конечно, неразрывно связано с теми актуальными задачами, которые стоят перед «Росатомом». Третий проект связан с высокотехнологичной медициной, биологией и экологией. Он направлен на развитие наших ускорительных компетенций, а также заделов в ядерной медицине, в наномедицине, в технологиях работы с радиофармпрепаратами. Здесь же перед нами стоят важные задачи по подготовке кадров для масштабной программы синхротронно-нейтронных исследований, которую курирует Курчатовский институт. Четвертый проект — это радиофотоника и квантовая сенсорика. Он направлен на развитие подходов, способных совместить на одном чипе технологии кремниевой электроники и фотоники, чтобы выйти на следующий, субтерагерцовый рубеж по частотам систем обработки и передачи информации. И пятый проект — это кибербезопасность интеллектуальных систем и критических информационных инфраструктур. Это тоже наш конек, это история, в том числе про доверенный искусственный интеллект, про машинное обучение, про финансовый мониторинг, про стратегическую безопасность цифрового мира, к которому мы все семимильными шагами движемся.

Мы рады победе нашего университета в организованном Министерством науки и высшего образования в прошлом году конкурсе за специальную часть гранта по треку «исследовательское лидерство», и рассчитываем, что реализация стратегических проектов повлечет за собой трансформацию политики университета в том, что касается кадров, образовательных программ, молодежной политики, кампуса, финансовой модели университета — это все прописано в нашей заявке, и, в общем, мы относимся к ней серьезно и более или менее что там написано, то мы и собираемся делать. Заранее можно сказать, что получится не все, но, как говорится, намерения наши в этом смысле вполне серьезные и искренние.

 

Спираль должна быть оптимальной

— В последнее время стала модной модель университета, которая получила название «тройная спирали»: университет должен объединять образовательную, исследовательскую и бизнес-функцию, беря на себя задачу R&D-подразделений разного бизнеса. Каково ваше отношение к такой модели? Насколько возможно в таком университете, как ваш, решать проблемы бизнеса?

— В старые времена это вроде бы называлось «треугольником Лаврентьева»… Превращение его в спираль, наверное, должно придать какую-то большую динамику. Но, так или иначе, конечно, миссия любого университета в каких-то пропорциях совмещает все эти функции. Другое дело, что современная ситуация отличается от той, которая была несколько десятилетий назад. Прежде всего, крупные университеты, в первую очередь американские, обладающие огромными эндаументами, имеют очень большую степень автономии в выборе того, чем они могут заниматься, что они считают важным, во что хотят инвестировать. С другой стороны, бурное развитие онлайн-образования, конечно, предъявляет новые требования к университетам как местам получения образования. Мы должны объяснить студенту, почему ему нужно идти к нам, почему все то же самое он не может получить бесплатно, сидя у компьютера, имея доступ ко всей этой информации, в том числе в виде онлайн-лекций, каких-то курсов, которые в том числе мы же и готовим.

Это не такой простой вопрос. По моему мнению, здесь на первый план выходят социальные связи, история университета, харизма профессоров, вся среда, порождающая явление, которое называется alumni — сообщество выпускников университета, с чем нам тоже надо работать. А что касается R&D, то, конечно, очень важно то, насколько крупные корпорации, например, в России, заинтересованы в этом, насколько им выгодно отдавать какие-то работы на сторону, в том числе в университеты, а не проводить их силами своих, ведомственных R&D-департаментов или институтов. Надо сказать, что «Росатом» в этом смысле подает другим хороший пример, госкорпорация довольно большой процент исследовательских заказов осознанно отдает за свой периметр. И я не говорю, что нам, а вообще, в целом. И здесь, наверное, в каждой отрасли должен сформироваться какой-то свой здоровый баланс, мы от этой точки равновесия пока, на мой взгляд, далеки. И одна из системных проблем состоит в том, что любая серьезная большая научно-исследовательская работа — это работа с долгим горизонтом по своей, так сказать, природе.

С другой стороны, большинство бизнес-историй требует быстрых побед, быстрой оборачиваемости, быстрого превращения идей в продукт на рынке. Налицо несоответствие временных масштабов. И я думаю, что какого-то универсального рецепта здесь нет. Если университет начнет идти на поводу у бизнеса, он превратится просто в R&D-подразделение какой-то отрасли со всеми вытекающими отсюда рисками. А один из основных рисков — кстати, не всегда понимаемых бизнесом — здесь тот, что для сильных абитуриентов ориентация на одного работодателя, на одну отрасль — это жирный минус при выборе университета. Они хотят иметь свободу выбора, широкий профиль возможностей. А с другой стороны, если вы полностью отойдете от работодателя и начнете заниматься только какими-то своими вещами, то, скорее всего, значительная часть этой работы может оказаться невостребованной и будет проходить в отрыве от реальных задач.

Поэтому мне кажется, что каждый университет должен найти какую-то свою золотую середину и нет смысла обсуждать, каково оптимальное позиционирование университета на системе координат «наука — образование — инновации». Может быть, есть смысл говорить о том, каково оптимальное распределение университетов разного типа по стране и сколько каких университетов нам нужно, — но для каждого конкретного университета это вопрос, я считаю, бессмысленный. В таком университете, как наш, есть и то, и другое, и третье, а в каких пропорциях, в значительной степени определяется предысторией и внутренней динамикой развития. На нее, конечно, можно как-то влиять управленческими решениями, но не надо питать иллюзии, что ее можно создать с нуля и прямо такой, какой вам хочется.

— Одним из направлений, связанных с представлением об этой тройственности, и у нас, и за рубежом было создание вокруг университетов малых предприятий, которые позволяют преподавательскому составу и студентам совмещать участие в учебном процессе с участием в конкретных разработках. Вы как-то это практикуете?

У нас есть такой опыт, он местами даже довольно успешный, но я противник того, чтобы насильно превращать профессора в предпринимателя. На мой взгляд, очень редко эти компетенции совмещаются в одном человеке. И в этом смысле можно говорить о другом: у каждого сотрудника университета должен быть выбор одного из трех треков его профессионального контракта. Больше преподавательский — тогда это история про нагрузку аудиторную и внеаудиторную и соответствующие требования к качеству курсов, которые читаются; больше исследовательский — тогда это соответствующие наукометрические показатели; больше предпринимательский — тогда это финансовые требования. У нас этого пока нет. Но одно из направлений изменения нашей кадровой политики будет состоять в том, чтобы сформировать такой контракт, чтобы каждый человек для себя понимал, какой трек наиболее для него оптимален. Но это надо делать умно, чтобы не разрушить структуру деятельности университета в целом, чтобы все вдруг не осознали, что им очень выгодно быть на образовательном треке и никакой научной работой не заниматься, и никаких стартапов не создавать. Этого тоже, конечно, надо избежать. Будем работать.

 

Траектория для каждого

— А как меняется учебный процесс в современных условиях?

— В целом история развивается и все больше изменяется от традиционного у нас специалитета, рассчитанного на пять-шесть лет, ко все большему и большему дроблению учебного процесса. Первый шаг — это когда мы перешли от специалитета к схеме «четыре плюс два» — бакалавриат и магистратура. Сейчас речь идет уже о том, что внутри бакалавриата вы делаете «два плюс два», и на каждом шаге у вас количество обязательных курсов уменьшается, а количество элективных курсов увеличивается. И очевидно, что в пределе это история про формирование индивидуальной образовательной траектории для каждого студента. И это то направление, по которому все ведущие университеты так или иначе идут.

Мы не исключение, у нас есть свои по этому поводу большие наработки. Исторически, кстати, нам это очень близко, потому что еще в 1990-е годы мы активно использовали практику индивидуальных учебных планов, которые были прообразами этих траекторий. И это история не только про образовательную траекторию студента. Это история про контракт преподавателя, про распределение нагрузки, про то, какие курсы востребованы, а какие нет, и соответствующее перемещение наших кадровых ресурсов. Индивидуализация обучения — это объективный процесс, но, когда начинаешь воплощать его на практике, он затрагивает все стороны жизни университета. Мы находимся в этом процессе и будем двигаться дальше.

— Но это ведь существенно усложняет организацию учебного процесса.

Это очень усложняет организацию, но для нас ключевой вопрос — насколько это востребовано студентом и нужно работодателю. Мы видим, что это действительно так. Но, конечно, и это нужно делать аккуратно, чтобы не случилась ситуация, когда, например, внутри этого дерева образовательных траекторий появится возможность эту систему обмануть и как-то окольной тропой получить желаемый диплом, «срезав все углы» и нагрузив себя в разы меньше, чем человек, который шел к этому же диплому по другой, более «честной» траектории. Это все очень непросто сбалансировать.

Замечу также, что определенные сложности в организации учебного процесса в нашем случае следуют уже из нашего названия. Мы называемся «инженерно-физический институт». А в моем понимании исследователь и инженер — это весьма разные занятия, прежде всего с точки зрения целеполагания, иерархии ценностей и организации деятельности. Ученый ищет новые знания и стремится к обретению понимания. И чем более неожиданные знания он найдет, тем он более удачливый или хороший ученый. Но он именно находит, а не «сотворяет» эти знания — в этом и заключается объективность науки и ее ценность. А инженер в большей степени творец, который работает по некоторому плану. Если он создает технические устройства, то это классический инженер, если он создает какие-то социальные или коммерческие системы, то это политик или бизнесмен. Это все по духу инженерные специальности, и они предполагают, что поток вашей деятельности связан с понятным целеполаганием и вы понимаете, что вы хотите получить в итоге. Релятивистские законы мы рано или поздно узнали ли бы и без Эйнштейна, а вот Эйфелевой башни без Эйфеля у нас бы не было.

 

Ценность понимания

— Совместить эти разные формы деятельности и компетенции в одном человеке — это та сверхзадача, которую отцы-основатели МИФИ перед нами поставили, имея в виду, что те сложнейшие проблемы, которые будут решать наши выпускники, не могут решаться в логике чисто инженерной или «изобретательски-рационализаторской». Они должны предполагать глубокое понимание, погружение в проблему и серьезное научное исследование. Мы видим сейчас, что все больше и больше людей начинают пользоваться какими-то системами поддержки и гаджетами, не понимая, на самом деле, как они работают. Это для них черный ящик. Одна из важнейших задач для таких университетов, как наш — сохранение и воспроизводство слоя людей, которые глубоко понимают, что там внутри, и исповедуют эту ценность понимания, потому что научные исследования — это в первую очередь история не про публикацию статей в рейтинговых журналах, не про доклады на престижных конференциях – это история про накопление ценного понимания чего-то, понимания, которое может быть потом передано кому-то другому.

И вот эта ценность понимания — та вещь, которая не звучит широко, но, на мой взгляд, она абсолютно ключевая. Когда мы обсуждаем вопрос, нужно ли к какой-то специальности готовить молодых людей, не заменит ли эту специальность система искусственного интеллекта, мой ответ очень простой: неважно, чем вы занимаетесь, если вы понимаете, что вы делаете, то вам не грозит замена искусственным интеллектом, а если не понимаете, то…

— Недавно произошла дискуссия между ректором Сколковского университета Кулешовым и проректором питерского Политеха Боровковым. Кулешов высказал идею, что советское и наше современное инженерное образование устарело. А в качестве примера привел изучение сопромата: если все это может рассчитать компьютер, то зачем учить эти формулы... А Боровков возразил, что без понимания того, как работают механизмы под нагрузками, нет инженера.

— Наверное, своя правда есть в том, что современному обществу не нужно очень много людей, которые все понимают, а то у них не будет работы, и это объективный процесс. Но если мы совсем утратим таких людей, то, конечно, на втором шаге мы станем заложниками тех университетов, компаний или государств, у которых такие люди есть. С этой точки зрения мои взгляды совершенно определенные: ценность понимания очень важна, особенно когда речь идет о критически сложных инфраструктурах, в частности в ядерной отрасли. Если вы не понимаете, что вы делаете, то рано или поздно вы получаете Чернобыль, одной из системных причин которого как раз и стала передача атомных электростанций из Минсредмаша в Минэнерго СССР, сопровождавшаяся резким падением уровня понимания персоналом процессов работы этих сложных объектов.

Я еще раз сделал бы акцент на том, что у нас сейчас много больших интересных задач и в мире много процессов, исход которых нам непонятен. Ведь в случае с атомным проектом невозможно было себе представить, что те исследования радиоактивности, которые начались в конце XIX — начале XX века, приведут к явлению атома — и мирного, и военного. И мне интереснее всего именно попытаться услышать в каких-то шорохах вокруг что-то такое, что через пятьдесят или сто лет изменит мир. В случае МИФИ помимо ядерной истории можно вспомнить о лазерах. Академик Николай Басов, лауреат Нобелевской премии за изобретение лазера — наш выпускник, впоследствии наш профессор, в этом  году мы будем отмечать его столетие. Это как раз история очень яркая в том смысле, как открытие нобелевского калибра через несколько десятилетий превращается в огромный бизнес — группу компаний IPG Photonics, значительная часть которого — компания «ИРЭ-Полюс» — находится в России, в городе Фрязино, и управляется нашими выпускниками и сотрудниками.

Вместе с тем я убежден, что глубоко неверно рассматривать фундаментальные исследования в целеполагании того, что они потом приведут к каким-то прикладным результатам. Мы занимаемся фундаментальной наукой для того, чтобы достичь понимания мира, в котором мы живем, и это уже само по себе очень значимая ценность. Как дальше это понимание мы используем, как говорится, в народном хозяйстве — это уже вопрос, в который вплетено очень много иных, вненаучных обстоятельств. Но если мы исповедуем ценность понимания, значит, мы принадлежим к числу тех стран, которые понимают важность университетов как точек, где эта культура  понимания достигается, воспроизводится и передается следующим поколениям.

Автор — Александр Механик
Фото — Олег Сердечников

Источник: Эксперт №4(1237)

 

757